In The New, New Thing verwijst Michael Lewis naar de term business model als ” a term of art.”En net als kunst zelf, het is een van die dingen die veel mensen voelen dat ze kunnen herkennen wanneer ze het zien (vooral een bijzonder slim of verschrikkelijk), maar kan niet helemaal definiëren.
dat is minder verrassend dan het lijkt, want hoe mensen de term definiëren hangt echt af van hoe ze het gebruiken.,
Lewis, bijvoorbeeld, biedt de eenvoudigste definities — “alles wat het echt betekende was hoe je van plan was om geld te verdienen” — om een eenvoudig punt te maken over de dot.com bubble, nu duidelijk, maar vrij vooruitziend toen hij schreef op zijn hoogtepunt, in de herfst van 1999., De term, zegt hij afwijzend, was “centraal in de internet boom; het verheerlijkte allerlei halfbakken plannen … het” business model ” voor Microsoft, bijvoorbeeld, was om software te verkopen voor 120 dollar per pop die vijftig cent kosten om te produceren … het business model van de meeste Internet bedrijven was om enorme menigten van mensen aan te trekken naar een website, en vervolgens verkopen anderen de kans om producten te adverteren aan de drukte. Het was nog niet duidelijk of het model zinvol was.”Nou, misschien niet dan.,
een kijkje in HBR ‘ s archieven toont de vele manieren waarop zakelijke denkers het concept gebruiken en hoe dat de definities kan scheeftrekken. Lewis zelf echoot veel mensen de indruk van hoe Peter Drucker gedefinieerd de term — “veronderstellingen over wat een bedrijf wordt betaald voor” – die deel uitmaakt van Drucker ‘ s ” theory of the business.”
dat is een concept Drucker geïntroduceerd in een 1994 HBR artikel dat in feite nooit de term business model noemt. Drucker ’s theorie van het bedrijf was een set van veronderstellingen over wat een bedrijf wel en niet zal doen, dichter bij Michael Porter’ s definitie van strategie., Naast waar een bedrijf voor betaald wordt, ” gaan deze veronderstellingen over markten. Ze gaan over het identificeren van klanten en concurrenten, hun waarden en gedrag. Ze gaan over technologie en de dynamiek ervan, over de sterke en zwakke punten van een bedrijf.”
Drucker is hier meer geïnteresseerd in de veronderstellingen dan in het geld, omdat hij de theorie van het bedrijfsconcept introduceerde om uit te leggen hoe slimme bedrijven de veranderende marktomstandigheden niet bijbenen door deze veronderstellingen niet expliciet te maken.,
als een goed voorbeeld een van de meest strategisch wendbare bedrijven aller tijden — IBM — legt hij uit dat vroeg of laat, sommige aannames die je hebt over wat van cruciaal belang is voor je bedrijf, niet langer waar zullen blijken te zijn., In IBM ‘ s geval hebben gemaakt van de verschuiving van tabelleren machine company hardware huurder van een leverancier van mainframe, minicomputer, en zelfs PC-hardware, Grote Blauwe uiteindelijk draait drift op de veronderstelling dat het wezen in de hardware business, Drucker zegt (hoewel latere geschiedenis toont aan dat IBM beheert uiteindelijk zich te bevrijden, zelfs van die aanname en geld te verdienen door diensten voor geruime tijd).Joan Magretta citeert Drucker ook wanneer zij definieert wat een business model is in “Why Business Models Matter”, deels als een correctie voor Lewis. Geschreven in 2002, the depths of the dot.,com bust, ze zegt dat business modellen zijn ” in het hart, verhalen-verhalen die uitleggen hoe ondernemingen werken. Een goed businessmodel beantwoordt de eeuwenoude vragen van Peter Drucker: ‘Wie is de klant? En wat waardeert de klant?’Het beantwoordt ook de fundamentele vragen die elke manager moet stellen: hoe verdienen we geld in deze business? Wat is de onderliggende economische logica die verklaart hoe we waarde kunnen leveren aan klanten tegen de juiste kosten?,”
Magretta is, net als Drucker, meer gericht op de veronderstellingen dan op het geld, erop wijzend dat het begrip bedrijfsmodel voor het eerst in brede kring werd gebruikt met de komst van de personal computer en de spreadsheet, die verschillende componenten konden worden getest en, goed, gemodelleerd. Daarvoor werden succesvolle businessmodellen “meer per ongeluk gemaakt dan door ontwerp of vooruitziende blik, en werd pas achteraf duidelijk., Door bedrijven in staat te stellen hun marktinzichten veel strakker te koppelen aan de daaruit voortvloeiende economie — om hun aannames over hoe mensen zich zouden gedragen te koppelen aan de nummers van een pro forma P&L — spreadsheets maakten het mogelijk om bedrijven te modelleren voordat ze werden gelanceerd.”
omdat haar focus ligt op business modellering, vindt ze het nuttig om een bedrijfsmodel verder te definiëren in termen van de waardeketen., Een business model, zegt ze, bestaat uit twee delen: “Deel Een omvat alle activiteiten die verband houden met het maken van iets: het ontwerpen ervan, de aankoop van grondstoffen, productie, enzovoort. Deel twee omvat alle activiteiten die verband houden met het verkopen van iets: het vinden en bereiken van klanten, het afhandelen van een verkoop, het distribueren van het product, of het leveren van de dienst. Een nieuw bedrijfsmodel kan ertoe leiden dat een nieuw product wordt ontworpen voor een onvervulde behoefte of voor een procesinnovatie. Dat is het kan nieuw zijn in beide kanten.,”
stevig in het” een businessmodel is echt een set van veronderstellingen of hypothesen ” kamp is Alex Osterwalder, die heeft ontwikkeld Wat is misschien wel de meest uitgebreide template op basis waarvan deze hypothesen te construeren. Zijn negendelige “business model canvas” is in wezen een georganiseerde manier om de lay-out van uw aannames over niet alleen de belangrijkste middelen en de belangrijkste activiteiten van uw waardeketen, maar ook uw value proposition, klantrelaties, kanalen, klantsegmenten, kostenstructuren, en inkomstenstromen — om te zien of je iets belangrijks hebt gemist en om uw model te vergelijken met anderen.,
zodra u het ene model met het andere begint te vergelijken, betreedt u de gebieden van strategie, waarmee bedrijfsmodellen vaak worden verward. In” Why Business Models Matter ” gaat Magretta terug naar de eerste principes om een eenvoudig en nuttig onderscheid te maken, waarbij hij erop wijst dat een businessmodel een beschrijving is van hoe uw bedrijf draait, maar een competitieve strategie verklaart hoe u het beter zult doen dan uw rivalen. Dat kan door een beter businessmodel aan te bieden — maar het kan ook door hetzelfde businessmodel aan te bieden aan een andere markt.,
De invoering van een beter bedrijfsmodel in een bestaande markt is de definitie van een ontwrichtende innovatie. Om strategen te helpen begrijpen hoe dat werkt, presenteerde Clay Christensen een bepaalde kijk op de zaak in “In het opnieuw uitvinden van uw Business Model”, ontworpen om het gemakkelijker te maken om uit te werken hoe het business model van een nieuwe Deelnemer uw bedrijf zou kunnen verstoren. Deze aanpak begint met de focus op de klantwaardepropositie — wat Christensen de klant “job-to-be-done” noemt.,”Het identificeert vervolgens die aspecten van de winst formule, de processen, en de middelen die de rivaliserende aanbod niet alleen beter, maar moeilijker te kopiëren of te reageren op — een ander distributiesysteem, misschien (de iTunes store); of snellere inventaris draait (Kmart); of misschien een andere productie-aanpak (staal minimills).
veel schrijvers hebben tekens voorgesteld die erop kunnen wijzen dat uw huidige bedrijfsmodel bijna geen gas meer heeft., Het eerste symptoom, Rita McGrath zegt in “wanneer uw Business Model is in de problemen,” is wanneer innovaties aan uw huidige aanbod te creëren kleinere en kleinere verbeteringen (en Christensen zou het eens). Je moet je ook zorgen maken, zegt ze, wanneer je eigen mensen moeite hebben met het bedenken van nieuwe verbeteringen op alle of uw klanten zijn steeds meer het vinden van nieuwe alternatieven.
weten dat je er een nodig hebt en er een creëren zijn natuurlijk twee enorm verschillende dingen. Elk aantal artikelen richten zich meer specifiek op manieren managers kunnen krijgen dan hun huidige business model te bedenken van een nieuwe., In” Four Paths to Business Model Innovation ” kijken Karan Giotra en Serguei Netessine naar manieren om na te denken over het creëren van een nieuw model door het veranderen van uw huidige business model in vier brede categorieën: door het veranderen van de mix van producten of diensten, het uitstellen van beslissingen, het veranderen van de mensen die de beslissingen nemen, en het veranderen van prikkels in de waardeketen.,
In “How to Design a Winning Business Model,” richten Ramon Cassadesus-Masanell en Joan Ricart zich op de keuzes die managers moeten maken bij het bepalen van de processen die nodig zijn om het aanbod te leveren, en verdelen ze in grote lijnen in beleidskeuzes (zoals het gebruik van werknemers uit de vakbond of niet-vakbond, het lokaliseren van fabrieken in plattelandsgebieden, het aanmoedigen van werknemers om coach class te vliegen), assetkeuzes (fabrieken, satellietcommunicatiesystemen); en governance keuzes (wie heeft het recht om de andere twee categorieën beslissingen te nemen).,
als dit alles je hoofd heeft doen zweven, dan biedt Mark Johnson, die in zijn boek de witruimte in beslag nam om de details in te vullen van het idee gepresenteerd in “Reinventing Your Business Model,” misschien wel het meest bruikbare uitgangspunt — deze lijst van analogieën, aangepast aan dat boek: