I Den nye, Nye Ting, Michael Lewis refererer til en sætning forretningsmodel som “et udtryk for kunst.”Og som kunst selv er det en af de ting, som mange mennesker føler, at de kan genkende, når de ser det (især en særlig klog eller forfærdelig), men kan ikke helt definere.
det er mindre overraskende, end det ser ud til, fordi hvordan folk definerer udtrykket virkelig afhænger af, hvordan de bruger det.,
Le Lewisis tilbyder for eksempel de enkleste definitioner – “alt det virkelig betød var, hvordan du planlagde at tjene penge — – for at gøre et simpelt punkt om dot.com boble, indlysende nu, men ret prescient, da han skrev på sin højde, i efteråret 1999., På sigt, siger han afvisende, var “central til Internet boom; det herliggjort alle slags halv-bagt planer … “business model” for Microsoft, for eksempel, var at sælge software til 120 bukke en pop, der koster halvtreds cent til fremstilling … forretningsmodellen for de fleste Internet-virksomheder, var at tiltrække store skarer af mennesker til et websted, og derefter sælge andre mulighed for at reklamere for produkter til de skarer. Det var stadig ikke klart, at modellen gav mening.”Nå, måske ikke da.,et kig gennem HBR ‘ s arkiver viser de mange måder, forretningstænkere bruger konceptet på, og hvordan det kan skæve definitionerne. Le .is gentager selv mange menneskers indtryk af, hvordan Peter Drucker definerede udtrykket — “antagelser om, hvad et firma får betalt for” — som er en del af Druckers “teori om virksomheden.”
det er et koncept Drucker introduceret i en 1994 HBR artikel, der faktisk aldrig nævner udtrykket forretningsmodel. Druckers teori om virksomheden var et sæt antagelser om, hvad en virksomhed vil og ikke vil gøre, tættere på Michael Porters definition af strategi., Ud over, hvad en virksomhed er betalt for, “disse antagelser handler om markeder. De handler om at identificere kunder og konkurrenter, deres værdier og adfærd. De handler om teknologi og dens dynamik, om en virksomheds styrker og svagheder.”
Drucker er mere interesseret i antagelserne end pengene her, fordi han har introduceret teorien om forretningskonceptet for at forklare, hvordan smarte virksomheder ikke holder trit med ændrede markedsforhold ved ikke at gøre disse antagelser eksplicitte.,citerer som et fremragende eksempel et af de mest strategisk kvikke virksomheder gennem tidene — IBM — forklarer han, at før eller senere vil en eller anden antagelse, du har om, hvad der er kritisk for din virksomhed, vise sig at være ikke længere sandt., I IBM ‘ s tilfælde, der har gjort overgangen fra tabulating machine company til hardware, der leaser til en leverandør af mainframe, minicomputer, og selv PC-hardware, Big Blue endelig løber ud af kurs på sin antagelse, at det er i det væsentlige i hardware business, Drucker siger (men efterfølgende historie viser, at IBM i sidste ende formår at frigøre sig selv for denne antagelse og tjene penge gennem tjenester, for et stykke tid).Joan Magretta citerer også Drucker, når hun definerer, hvad en forretningsmodel er i “hvorfor forretningsmodeller betyder noget”, dels som en korrigerende for Le .is. Skrivning i 2002, dybden af prikken.,com bust, hun siger, at forretningsmodeller er ” i hjertet, historier-historier, der forklarer, hvordan virksomheder arbejder. En god forretningsmodel besvarer Peter Druckers ældgamle spørgsmål, ‘ Hvem er kunden? Og hvad sætter kunden pris på?’Det besvarer også de grundlæggende spørgsmål, som enhver leder skal stille: Hvordan tjener vi penge i denne forretning? Hvad er den underliggende økonomiske logik, der forklarer, hvordan vi kan levere værdi til kunderne til en passende pris?,”
Magretta er ligesom Drucker mere fokuseret på antagelserne end på pengene og påpeger, at udtrykket forretningsmodel først blev udbredt med fremkomsten af pc ‘ en og regnearket, som lader forskellige komponenter testes og godt modelleres. Før det blev succesfulde forretningsmodeller ” skabt mere ved et uheld end ved design eller fremsyn, og blev først klart efter det faktum., Ved at gøre det muligt for virksomheder at binde deres markedsplads indsigt meget mere stramt at den resulterende økonomi — link til deres antagelser om, hvordan mennesker vil opføre sig på de numre som en pro forma P&L — regneark gjort det muligt at modellen virksomheder, før de blev lanceret.”
da hendes fokus er på forretningsmodellering, finder hun det nyttigt at definere en forretningsmodel yderligere med hensyn til værdikæden., En forretningsmodel, siger hun, har to dele: “første del inkluderer alle de aktiviteter, der er forbundet med at fremstille noget: design af det, køb af råvarer, fremstilling og så videre. Del to inkluderer alle aktiviteter, der er forbundet med at sælge noget: at finde og nå kunder, foretage et salg, distribuere produktet eller levere tjenesten. En ny forretningsmodel kan tænde for at designe et nyt produkt til et uopfyldt behov eller på en procesinnovation. Det er det kan være nyt i begge ender.,”
fast i lejren” en forretningsmodel er virkelig et sæt antagelser eller hypoteser ” er ale.Oster .alder, der har udviklet, hvad der uden tvivl er den mest omfattende skabelon til at konstruere disse hypoteser. Hans ni-del “business model canvas” er i princippet en organiseret måde at lægge dine antagelser om, at ikke kun de vigtige ressourcer og vigtige aktiviteter i deres værdikæde, men også din value proposition, kunderelationer, kabelkanaler, kundesegmenter, omkostningsstrukturer, og indtægter — for at se, om du er gået glip af noget vigtigt og at sammenligne din model til andre.,
Når du begynder at sammenligne en model med en anden, går du ind i strategiens rige, som forretningsmodeller ofte forveksles med. “Hvorfor forretningsmodeller Sagen,” Magretta går tilbage til de første principper til at lave en enkel og brugbar sondring, der peger på, at en business model er en beskrivelse af, hvordan din virksomhed kører, men en konkurrencedygtig strategi forklarer, hvordan du vil gøre det bedre end dine rivaler. Det kunne være ved at tilbyde en bedre forretningsmodel-men det kan også være ved at tilbyde den samme forretningsmodel til et andet marked.,
at indføre en bedre forretningsmodel på et eksisterende marked er definitionen af en forstyrrende innovation. For at hjælpe strateger med at forstå, hvordan det fungerer, præsenterede Clay Christensen et bestemt bud på sagen i “In Reinventing Your Business Model” designet til at gøre det lettere at finde ud af, hvordan en ny deltagers forretningsmodel kan forstyrre din. Denne tilgang begynder med at fokusere på kundens værdiproposition — hvad Christensen kalder kundens ” job-to-be-done.,”Det, så identificerer de aspekter af den profit formel, processer og ressourcer, der gør rival tilbyder ikke kun bedre, men sværere at kopiere eller reagere på — en anden distribution system, måske (iTunes), eller hurtigere opgørelse viser (Kmart); eller måske en anden fremstilling tilgang (stål minimills).mange forfattere har foreslået tegn, der kan indikere, at din nuværende forretningsmodel løber tør for gas., Det første symptom, Rita McGrath siger i “når din forretningsmodel er i problemer”, er når innovationer til dine nuværende tilbud skaber mindre og mindre forbedringer (og Christensen er enig). Du skal også være bekymret, siger hun, når dine egne mennesker har problemer med at tænke på nye forbedringer overhovedet, eller dine kunder i stigende grad finder nye alternativer.
at vide, at du har brug for en og skabe en, er selvfølgelig to meget forskellige ting. Ethvert antal artikler fokuserer mere specifikt på måder, ledere kan komme ud over deres nuværende forretningsmodel til at forestille sig en ny., I “Fire Veje til Business Model Innovation,” Karan ” Giotra og Serguei Netessine se på måder at tænke om at skabe en ny model ved at ændre din nuværende forretningsmodel i fire brede kategorier: ved at ændre sammensætningen af produkter eller tjenesteydelser, eller at udskyde beslutninger, ændrede de mennesker, der gør beslutninger og ændring af incitamenter i værdikæden.,
I “Hvordan til at Vinde forretningsmodel,” Ramon Cassadesus-Masanell og Joan Ricart fokus på de valg ledere skal gøre, når bestemme de processer, der er nødvendige for at levere de tilbud, der deler dem bredt i politiske valg (som ved hjælp af union eller ophelet arbejdstagere, lokalisere planter i landdistrikterne, tilskynde medarbejderne til at flyve coach klasse), asset valg (fabrikker, satellite communication systems); og styring valg (der har rettighederne til at gøre de to andre kategorier af beslutninger).,
Hvis alt dette har efterladt dit hoved svømning, tilbyder Mark Johnson, der fortsatte i sin bog beslaglæggelse af det hvide rum for at udfylde detaljerne i ideen, der blev præsenteret i “genopfinde din forretningsmodel”, måske det mest nyttige udgangspunkt – denne liste over analogier, tilpasset fra den bog: