Dit is de reden waarom mensen uw bedrijf verlaten

toen Carly Guthrie HR runde voor Per Se, een van de heetste restaurants in New York, gaf de General Manager haar een advies: “Weet je, Carly,” zei hij. “Als we ons werk als leiders doen, zou een prestatiebeoordeling slechts twee kolommen moeten zijn: Kolom A is wat je geweldig doet en kolom B is wat je niet-zo-geweldig doet. Nu, hier is hoe we dingen verplaatsen van kolom B naar kolom A. ”

deze aanpak geplakt met Guthrie als ze verliet de restaurantwereld aan het hoofd van mensen operaties voor tech bedrijven., Het schokte haar dat dit soort openhartige gesprekken bijna nooit plaatsvonden, en mensen vertrokken als gevolg daarvan. “Er is een huurlingenmentaliteit in tech op dit moment-een idee dat er altijd gaat om iets heter, sneller, meer baanbrekend,” zegt ze. “En toch is er zeer weinig interne discussie over hoe mensen te houden.”

Guthrie kijkt al meer dan 15 jaar toe hoe werknemers banen nemen en verlaten. Het blijkt dat de redenen waarom mensen van hun werk houden en haten, grotendeels hetzelfde zijn in alle sectoren. Stap één naar retentie: begrijpen waarom en hoe het faalt., In dit exclusieve interview, Guthrie deelt wat ze heeft geleerd over waarom mensen stoppen, en wat startups kunnen doen na de eerste dag van een werknemer om ervoor te zorgen dat ze gelukkig blijven, betrokken bij hun werk, en toegewijd aan uw bedrijf (en aan het verwijderen van elke e-mail die ze zeker ontvangen van recruiters).

u respecteert hun tijd niet.

in Guthrie ‘ s ervaring, zullen werknemers follow-up met recruiters en andere vacatures als ze zelfs een beetje boos, verveeld of ontevreden., “Meestal zijn de uren dragen op hen of hun echtgenoot is op hun zaak omdat ze nooit thuis,” zegt ze. “Een echt goede CEO denkt na over het grotere plaatje en realiseert zich dat mensen een leven hebben buiten het werk. Dat is de belangrijkste manier om te voorkomen dat mensen het gevoel hebben dat ze ergens anders willen zijn.”

maar het is makkelijker dan je denkt om gedachteloos te zijn. Bijvoorbeeld, Guthrie heeft gezien talloze bedrijven gooien wekelijkse happy hours die beginnen om 16:30 p. m. elke vrijdag., Het resultaat: mensen hebben het gevoel dat ze tot 6 uur moeten blijven om een goede collega te zijn, dan krijgen ze een langzame sprong op het verkeer, ze komen later thuis en ze zijn moe, als ze echt gewoon hun eigen ding willen gaan doen. “Alleen al het verplaatsen van de happy hour naar donderdag zou een enorme hoeveelheid bewustzijn te laten zien en mensen voelen dat veel beter over het bedrijf en leiderschap,” zegt ze.

aan de andere kant zijn er veel bedrijven die graag hun rigoureuze uren benadrukken door het organiseren van vroege personeelsvergaderingen op maandagochtend. Guthrie heeft deze al om half acht zien aankomen., “Niemand wil een vergadering op maandag om 7: 30.niemand. Dit dwingt mensen met kinderen te jongleren als een gek om ze op tijd naar school te krijgen. En zelfs als je geen kinderen hebt, wil je het meeste uit je weekend halen. Je wilt niet elke zondag vroeg naar bed.”Zelfs als je het niet meent, dit soort praktijk communiceert dat je niet echt de zorg over werknemers als mensen.

van vrijdag 17.00 uur tot maandag 9.00 uur moet de tijd van de mensen zijn, niet die van het bedrijf.

Het moet de keuze van de mensen zijn om al dan niet in het Weekend te werken., Wanneer je dit niveau van vrijheid verschaft, maakt het het veel redelijker om te zeggen: “Ik ga de rest van de tijd de zon en de sterren van je vragen.”Als je bang bent dat je opstarten sneller moet gaan dan dat, overweeg dan het volgende:

1) mensen die van hun werk houden en het bedrijf zullen toch de hele tijd werken. Als je goede pasvormen hebt aangenomen, zul je dit zien gebeuren.

2) mensen werken beter als ze een eigen leven hebben. “Dat is niet altijd een populaire mening, maar ik heb gezien hoe waar het is over en weer,” zegt Guthrie. “Het zijn niet alleen mensen met kinderen of echtgenoten., Iedereen heeft een gemeenschap buiten het kantoor. Zo weinig werkgevers respecteren dat – als je het een punt te maken om, dat zal uw werknemers dichter bij u te binden.”

sommige bedrijven beginnen deze best practices een stap verder te zetten en verplichten één of twee weken vakantie zonder toegang tot e-mail of tools van het bedrijf. Dat klopt, zet letterlijk hun e-mail uit voor de duur van hun vakantie.

” Het is geen straf, het is voor goede werknemers. U kunt de zorg te verwijderen van tijd doorbrengen met uw familie of reizen in het buitenland.”Maar wat als er iets fout gaat?, “We zijn allemaal volwassenen, We kunnen problemen oplossen”, zegt Guthrie. Hoewel deze strategie misschien niet in de vroegste fase werkt, als je groot genoeg bent, toont het een diep respect voor de tijd van een werknemer. Voor de meeste werknemers is “tijd belangrijker dan dingen.”

werknemers verlaten meestal niet vanwege hun baas.

Er is een hardnekkige trope in de HR-wereld dat de belangrijkste reden dat mensen vertrekken is omdat ze niet opschieten met hun manager. Ondanks zijn prevalentie in de corporate tijdgeest,” dat is eigenlijk vrij zeldzaam, ” zegt Guthrie., Over het algemeen, bijna iedereen krijgt een gevoel van mismatching chemie tijdens het aanwervingsproces. Als iemand vertrekt vanwege hun baas, dat is een mislukking in het aanwervingsproces van het bedrijf — een werknemer niet genoeg blootstelling aan hun baas tijdens het proces te krijgen, of als er een geschiedenis van ondergeschikten verlaten, hun baas was de slechte huren in de eerste plaats.

Er is echter één belangrijke reden waarom werknemers kunnen vertrekken vanwege hun manager: verlies van vertrouwen — in hen of in het bedrijf., “Laten we zeggen dat je een paar draaipunten hebt gehad en je gelooft gewoon niet meer in het bedrijf of concept. Je verliest het vertrouwen in de verhandelbaarheid of het leiderschap”, zegt Guthrie. Leiderschap van een bedrijf moet zich bewust zijn van deze potentiële onderstromen in hun organisatie, en moet omgaan met hen hoofd op. Anders, uw beste en slimste zal op zoek naar mogelijkheden om schip te springen.

als je een tegenbod doet, heb je waarschijnlijk al verloren.

vaak, om braindrain te voorkomen, zal een startup een tegenbod doen aan iemand die zegt dat hij zou kunnen vertrekken., Maar op dat moment is de strijd om die werknemer toch al bijna voorbij. “Als je een werkgever vertelt dat je vertrekt, zeg je: ‘Ik ben ongelukkig. Je kunt me misschien nog zes maanden kopen, maar meestal is het het einde van het hoofdstuk”, zegt Guthrie.

” Als u tevreden bent, kijkt u niet eens naar andere taken.”

werkgevers vergeten vaak dat het zoeken naar een baan een vermoeiend proces is, en mensen beschouwen die route alleen als ze echt niet tevreden zijn waar ze zijn., “Als je echt gelukkig bent op het werk, ben je niet geïnteresseerd in die weg. Je wilt naar huis. Je wilt uit eten met je vrienden. Je wilt niet weten hoe je je werkschema moet regelen voor een interview. Niemand wil dat als ze al tevreden zijn.”

zo houd je mensen

herkennen en beschermen tegen vertrek van werknemers is slechts één stukje van de puzzel. De beste retentie strategie houdt meer in dan bescherming tegen werknemersafstoting. Je moet proactief zijn over het cultiveren van geluk en goede wil., Hieronder, Guthrie spreekt tot de strategieën startups kunnen gebruiken, buiten de grovere (zij het noodzakelijk) fundamenten van geld en eigen vermogen.

Bouw een community met een doel.

eerst en vooral moet je een gemeenschap creëren waar mensen een groot deel van hun tijd willen doorbrengen. “Ik heb omgevingen gezien waar mensen zo betrokken zijn bij het product en met elkaar dat ze echt het gevoel hebben dat ze deel uitmaken van iets groters en belangrijks,” zegt ze.,

” je doel zou moeten zijn om mensen het gevoel te geven, ‘We zitten allemaal in hetzelfde schuitje en hebben een enorme kans als team.'”

als hoofd HR en Operations bij student network ReadyForce zag Guthrie een team ongelooflijk gebonden worden — in die mate dat velen nog steeds goede vrienden zijn, ook al verhuisden sommigen uiteindelijk naar nieuwe bedrijven. Dit type gemeenschap verbetert talent en samenwerking en maakt het zeer moeilijk om leave.So Hoe heeft ReadyForce het gedaan?,

dezelfde drie mensen interviewden iedereen voor een bepaalde rol, zodat ze appels met appels vergeleken. Dan zouden ze samenkomen en duimen omhoog of duimen omlaag tonen. Als er onenigheid was, zouden ze praten over waarom en een gezond debat over kandidaten bevorderen. “Dit dwong echt iedereen om een mening te vormen en attent te zijn over elke persoon die ze ontmoetten. Zouden ze aan slag gaan voor de persoon? Waarom? Hoe zou het zijn om met hen te werken?”Als gevolg daarvan werden kandidaten alleen geselecteerd als iedereen erg enthousiast was over hun toetreding.,

een groot verschil is dat het bedrijf werving niet benaderde vanuit een louter op vaardigheden gebaseerd perspectief. “Eerlijk gezegd hebben we een hoge prijs geplaatst op ‘hilarisch’ en geweldige mensen ingehuurd, ik denk deels omdat we bereid waren om te werken met mensen die geweldig cultuur past, zelfs als ze hadden een steile leercurve voor hen.”

omgekeerd betekende dat het uitfilteren van mensen die misschien uitzonderlijk bekwaam waren, maar geen culturele wedstrijden. Bot gezegd, Guthrie suggereert dat je de “briljante eikels negeren.,”Uw bedrijfscultuur kan niet worden gecreëerd door top-down edict — het zal altijd een weerspiegeling zijn van de verzamelde persoonlijkheden. Elke persoon die je huurt zal een verschil maken. Ook belangrijk om op te merken: briljante jerks zijn moeilijker te verwijderen omdat het bijna onmogelijk is om hun ontslag te rechtvaardigen als ze goed werk leveren. Maar ze hebben een verderfelijk effect op de cultuur dat hun fysieke aanwezigheid bij het bedrijf ver overstijgt.,

naast het uitvoeren van een zeer gedetailleerd, uitgebreid onboarding proces, nam ReadyForce ook een unieke houding aan ten opzichte van groepsactiviteiten. “Bij zoveel bedrijven zie je dit’ verplichte plezier ‘ gebeuren, of iemand het nu wil of niet. Bij ReadyForce denk ik dat veel van onze ervaringen speciaal waren omdat ze organisch waren — ze kwamen uit de persoonlijke interesses van mensen. Het leiderschap bood de middelen en ruimte om creatievere dingen te doen op basis van die Interesses.,”

je moet het belang van gemeenschap afwegen tegen de persoonlijke vrijheid van het toestaan van werk op afstand.

een populaire retentiestrategie die bedrijven gebruiken om werknemers tevreden te houden is flexibele planning, met name door werknemers — en vooral ingenieurs — thuis te laten werken. Maar hoe kun je “WFH” verzoenen met de noodzaak om een gevoel van Gemeenschap en een Verenigde cultuur te cultiveren?

” er is geen harde en snelle regel als het gaat om thuis werken. Het hangt echt af van je cultuur.,”

hoewel er zelden een eenvoudig antwoord is, biedt Guthrie twee tips voor bedrijven die de juiste toon willen slaan:

1) Zorg ervoor dat managers hun werknemers vertrouwen. Het is menselijk om te denken: ‘Ik zie deze persoon niet op kantoor, dus ik neem onbewust aan dat ze niet zo hard werken.’Managers moeten duidelijk communiceren aan medewerkers (en zichzelf) dat ze resultaatgericht zijn, terwijl werknemers erop moeten vertrouwen dat het belangrijk en gerechtvaardigd is wanneer managers hen vragen om op kantoor te zijn., Het gaat er allemaal om dat beide partijen elkaars tijd en vaardigheden respecteren — en, misschien wel het allerbelangrijkste, dit wederzijdse respect communiceren.

2) als je “WFH” opties voor engineers aanbiedt, moet je het aan iedereen aanbieden. Werknemers krijgen vaak wrok als een beleid op afstand wordt beschouwd als oneerlijk. “Kunnen verkopers ook vanuit huis bellen? Oneerlijke behandeling is wat werknemers ophangt, ” zegt Guthrie. Het is het beste om een beleid dat serendipitous kameraadschap in het kantoor bewaart ambachtelijke terwijl het aanbieden van de mogelijkheid voor alle werknemers om de opladen voordelen van occasionele externe werk te plukken.,

structureer een mentorschapsprogramma dat mensen eigenlijk willen.

Het bieden van een goede mentor, en het natuurlijk en gemakkelijk maken van die relatie, gaat een lange weg in de richting van het houden van mensen in een rol. Het toont de werknemer dat het bedrijf wordt geïnvesteerd in hun persoonlijke groei, en dat er iemand (anders dan hun manager) op zoek naar hun beste belangen. Maar je kunt het niet forceren. Zoals verplicht plezier, het koppelen van mensen met mentoren willekeurig zelden werkt.,

” je wilt zeker niet gewoon je nieuwe huur aan iemand willekeurig voorstellen en zeggen, ‘Hier is je maatje,’ maar dat gebeurt de hele tijd,” zegt Guthrie. “Het is onduidelijk wat dat betekent of wat je moet doen. In plaats daarvan, op zoek naar vaardigheden die buiten de stuurhut van de nieuwe persoon die je weet dat ze willen leren. Zoek iemand die die vaardigheden heeft om ze te koppelen en leg de verbinding uit.”

” mentorschap moet organischer zijn dan we meestal hebben gedwongen.,”

” denk aan mensen die anders niet de mogelijkheid zouden hebben om met elkaar te werken of met elkaar te communiceren. Zouden ze er baat bij hebben om elkaar te leren kennen? Misschien koppelen ze aan elkaar. Vraag elke nieuwe medewerker: ‘wat wil je bereiken in deze baan? Welke andere vaardigheden wil je leren of aanscherpen, en hoe kunnen we je daarbij helpen?'”

het stellen van deze vraag kan iemand overtuigen dat hij de juiste keuze heeft gemaakt door zich bij uw bedrijf aan te sluiten. Het belangrijkste is om door te gaan., Als een marketinghuurder zegt dat ze Ruby willen leren, of een ingenieur zegt dat ze presentatievaardigheden willen leren, laat het dan niet vallen. Neem het ergens op, en maak dan de beste introducties die je kunt. Hou daar ook niet op. Doe de extra mijl om te suggereren hoe deze mensen zouden kunnen samenwerken om leren mogelijk te maken. Misschien adviseren dat ze voldoen aan een bepaald aantal keren per maand voor een tijdgebonden periode. Dat maakt het klinkt low-lift, en als ze dicht bij elkaar en alles werkt goed, kunnen ze besluiten om de relatie voort te zetten., Blijf in contact met de mentor over de vooruitgang die de werknemer maakt, en geef ze dan een kans om te pronken met hun nieuwe vaardigheden waar je kunt.

mentorschap kan ook een nuttige vector worden voor het verkorten van feedbackcycli buiten de typische manager-naar-werknemer relaties, wat u zal helpen potentiële retentieproblemen eerder te herkennen. Tijdens haar tijd met de Mina en Thomas Keller restaurantgroepen, Guthrie zegt dat ze groeide om te waarderen hoeveel directe feedback stroomde tussen senior en junior chef-koks. “In restaurants is er gewoon deze instant loop., Halen Items niet tegelijkertijd de pas? Niet klaar voor service? Je zult er meteen over horen.”

” goede mentoren hebben een zeer duidelijk gevoel van wat je verondersteld wordt te bereiken en zullen niet wachten om je feedback te geven.”

Startups zouden kunnen profiteren van het gebruik van mentorschap als een kans om hun eigen feedback cycli te verkorten, zonder mensen nerveus te maken over hun prestaties., Vooral als er geen formele rapportagestructuur bij betrokken is, hebben werknemers ook veel meer kans om openhartig te zijn met hun mentoren en te delen als ze op zoek zijn naar andere kansen.

vroegtijdige invoering van goede HR kan een beslissend verschil maken.

“Het is een balen dat mensen denken dat HR draait om rule thumping — het heeft een slechte rap,” zegt Guthrie. “Daarom is het nog belangrijker om een HR-persoon of vertegenwoordiger te hebben die relateerbaar en betrouwbaar is. Mensen moeten het gevoel hebben dat ze alles kunnen stellen, zelfs de echt domme vragen., En jij, als oprichter of manager, moet het gevoel hebben dat je hen kunt vertrouwen met de diepste, donkerste geheimen van de organisatie.”

” wie wilt u in uw bunker met u? Dat zou je HR persoon moeten zijn.”

” om al deze redenen moet je iemand kiezen die je leuk vindt. HR gaat niet over algoritmen. Er is heel veel menselijkheid bij betrokken, en dat wordt rommelig. Je hebt empathie nodig in je team., Je hebt iemand nodig die kan zeggen: ‘Ik ben het misschien niet eens met je keuzes, maar Ik zal mezelf in jouw schoenen plaatsen en proberen te begrijpen waar de dingen ontspoorden.””

Dit zijn allemaal grote kwaliteiten, maar de belangrijkste eigenschap die een goede HR-persoon kan hebben is het vermogen om managers effectief op te leiden om soortgelijke vragen en kwesties te behandelen, zegt Guthrie.

” het kenmerk van een gezonde cultuur is dat mensen zich op hun gemak voelen om problemen met hun leiders naar voren te brengen en feedback te geven en vice versa,” zegt ze., “Er is een grap dat HR-vertegenwoordigers als betaalde moordenaars zijn, want als je een kamer binnenloopt en er is een HR-persoon, gaat er niets goeds gebeuren. Als dit de stemming in uw bedrijf is, is het de schuld van het management. Ze hebben niet duidelijk gecommuniceerd.”

de noodzaak om management op te leiden en een klankbord te bieden is een sterk argument om HR (of iemand die deze taken vervult) eerder dan later in uw bedrijf te betrekken.

” Als uw bedrijf uw baby is, hebt u het perspectief al verloren.”

het ding is, dat is oke, Guthrie zegt., “Huur of contract iemand die de mogelijkheid heeft om je harde dingen te vertellen die je niet per se wilt horen — iemand die je kunt vertrouwen om je een goede reality check te geven wanneer je het nodig hebt.”Vaak is HR een goede keuze om dit doel te dienen, gezien de vertrouwelijkheid en vogelperspectief van het bedrijf.

soms, vooral als je een bedrijf in een vroeg stadium met beperkte fondsen runt, kan contracteren de beste manier zijn omdat die persoon buiten het bedrijf bestaat en geen huid in het spel heeft. “Als dat het geval is, is deze persoon er echt om je te helpen., Dan, als je bij 40 mensen komt, heb je al bedacht hoe je relatie met mensen Operations eruit zou moeten zien. Stichter zijn kan extreem eenzaam zijn. Ik denk dat het makkelijk is om dat te vergeten. Maar iemand erbij halen die de dingen ziet die jij niet ziet, en die je mensen centraal stelt, kan het een beetje minder eenzaam maken.”

om

samen te vatten zijn er een aantal manieren om je beste mensen te behouden, maar geen zilveren kogel., Als u denkt door middel van uw eigen retentie strategie, onthoud het volgende:

• erken dat werknemers leven buiten het werk — cultiveren van een diep respect voor de tijd van werknemers.

• wanneer werknemers vanwege hun baas vertrekken, komt dit zelden voort uit persoonlijkheidsproblemen; het komt voort uit een gebrek aan vertrouwen.

• Counteroffers zijn (een dure) pleister; ze zullen het fundamentele ongeluk van een werknemer niet oplossen.

• het opbouwen van een echt gemeenschapsgevoel is cruciaal voor het behoud van werknemers., Zorg ervoor dat uw wervingsproces integreert en zwaar weegt culturele fit.

• Hashing een concreet “werk vanuit huis” beleid kan verbeteren werknemer geluk / behoud, maar het is grotendeels afhankelijk van de behoeften van uw organisatie. Zorg ervoor dat je eerlijk bent over de hele linie.

• goed mentorschap gebeurt organisch, en moet worden gestuurd door de belangen van werknemers en groei. Het creëert ook een andere kans voor een natuurlijke, korte feedback loop die u zeker kunt gebruiken.

• Het is nooit te vroeg om te investeren in goede HR, of het nu processen of mensen zijn., Dit kan absoluut ook HR aannemers. Een extern perspectief kan van onschatbare waarde zijn voor oprichters die realiteitscontroles op grote schaal nodig hebben.